美容美发如何打造年轻人喜欢(互联网加盟店诸葛美容美发年轻人)

D5原舍作为新综合店代表，短短3年时间开店130家，成为备受年轻人追捧的新综合店
从传统美业成功转型，D5原舍到底有哪些创新思维？近日，有赞美业携美业观察，对D5原舍展开了特别专访，深入了解新一代综合店模式
美业综合店的发展历程● 时间回到20年前
2000年，我们走在中国大街上，去观察当时美业店业态，你很可能发现：街边没有医美机构，没有美容院，没有皮肤管理中心，没有美甲美睫店
唯一有的，是门口挂着红、白、蓝三个颜色组成转灯的美发店
如果你再仔细看一下招牌，上面写的是“XXX美容美发店”
没错，当年最常见的美业店，就是集合了洗发、理发、美发、美容、SPA等项目的店，这种店在业内被称作“综合店”
综合店，可以说是中国美业店最早成熟的门店模型
文峰、永琪、震轩，即便你没有去过，但大概也听过，它们就是综合店的代表
时间回到当下
2021年，我们再次走在中国大街上，去观察当下美业店业态，你会发现各式各样的店，有专门洗头的店，有专门理发的店，有专门修眉毛的店，有专门祛痘的店，有专门整骨的店，有专门做水光针的店……曾经的综合店，已经逐步拆分成专门店
这20年，我们见证了中国美业店天翻地覆的变化
那么，越来越不被年轻消费者接受的综合店，是否也能创新？应该如何创新？2018年创立的D5原舍，正是一个受到年轻人追捧的新综合店
截至目前，D5原舍已有直营店13家（第一家2019年1月开业），加盟店117家（第一家2020年7月开业），开店速度非常快
坐标广州，有赞美业携美业观察，对D5原舍创始人诸葛和首席运营总监司马杰展开特别专访，深入了解新一代综合店
D5原舍的综合店迭代路1. 团队背景▷ 经历过综合店时代的，一定是“老美业人”
但事实上，诸葛和司马杰都是80后，只是入行时都还很年轻
诸葛介绍到：我们核心团队的美业基因是做传统综合店，做了15年
在这15年里，充分吸收和掌握了传统综合店运营、管理、获客等方法
基于这些经验，在开店同时，我们也有给其它传统综合店开展培训业务
D5原舍创始人诸葛（左） 首席运营总监司马杰（右）▷ 2015年，受到互联网影响，诸葛团队决定对传统综合店做调整，尝试打造更适合互联网时代的综合店
其调整主要方式，是把一般400平的综合店，缩小到100平，再把美发师精简到2~3个，让整个店有种互联网时代的“轻快感”
2018年，这个调整迎来了失败的结局
▷ 诸葛复盘后认为：我们当初只是把店的面积缩小，但开店方法跟传统综合店一模一样
即使一开始只有2~3个美发师，但按照老办法做着做着，店里不受控制似的又发展到7~8个美发师，越来越重
▷ 理念是新的，方法是旧的，结果也只能是旧的
前面提到的“老美业人”，老的不是年龄，而是方法
2.新开一局▷ 2018年，团队决定重新开始
之前3年尝试的结果虽然是失败，但失败也能带来收获
2015~2018年期间，诸葛团队在广州首次把传统综合店推到美团点评上，团队借此获得了两个宝贵经验：第一，互联网用户长什么样？第二，互联网运营怎么做？▷ 基于这些经验，重新开局前，团队做了详尽的策略
▷ 第一，旧要素的新组合
▷ 在给其它综合店做培训业务时，团队发现一个关键数据：传统综合店90%的客户是来洗头的，这个数据在线上也有类似的表现
从而得出一个关键结论：用洗头项目，可获得大量客户
▷ 而这几年里，诸葛在日本考察时，恰好关注到一个叫做“碳酸泉洗头”的项目
这个项目在日本一次收费980元人民币，价格并不便宜
此外，洗头是具有刚需属性的高频项目，不少客户甚至能达到每个月10次的消费频次
诸葛判断，把这个项目引入中国大有可为
▷ 但新的问题是，单靠洗头项目开店，盈利能力有限，还需要引入美容项目
那么，互联网上的年轻用户最喜欢的美容项目是什么呢？在2018年那个时间段，答案是皮肤管理
▷ 到这里，门店主要产品结构就有了：洗头+皮肤管理
进一步说，传统综合店的“洗发、理发、美发、美容、SPA”，简化成为了“洗头+皮肤管理”
为了进一步提高盈利能力和客户粘性，最终产品结构是“洗头+皮肤管理+SPA” —— 这就是新综合店产品结构雏形
▷ 第二，错位竞争
▷ 传统综合店因为有着几十年的发展，在门店运营、网红美发师打造、深度销售等方面高手如云
如果在这些方面去直接竞争，团队胜算很小
▷ 通过分析，诸葛团队发现：第一，传统综合店不重视95后客群；第二，传统综合店不擅长互联网流量运营 —— 这两点其实是同一个硬币的两面
在“互联网流量运营”上建立企业核心竞争力，成为诸葛团队主要任务
▷ 至此，新的一局开始了
D5原舍商业模式拆解1.单店模型▷ 首席运营总监司马杰对于D5原舍的单店模型介绍如下：选址：直营店在广州和杭州，即互联网渗透率高的核心城市
加盟店少数在二线城市，多数在三四线城市，虽然互联网渗透率相对更低，但因为竞争相对小，更容易成为当地网红店
在此基础上，商业中心、社区底商、写字楼，都可选址
面积：100-150平
租金：每月2万左右是上限，个别城市仅需7~8千
床位：6-7个
人员架构：店长1人，美容师6-7人
品项架构：一共12个项目，洗头2个（基础洗头、碳酸泉洗头），脸6个（美白、抗衰、提升、清洁），身体4个（疗愈放松、按摩为主）
定价：洗发88元和168元，其余项目300~500元
卡项：次卡、储值卡
▷ 单店模型的特点概括起来是：成本更低、转换更高、复制更快
2.总部体系▷ 总部和门店需要密切协作
假设开好一家美业店需要做100件事，既可以总部做30件，门店做70件，也可以总部做70件，门店做30件
但其中重要差别是，总部做的越多，门店越容易复制
如果目标是让总部做80件事，门店只做20件事，那就必须建设足够强大的总部体系
▷ D5原舍品牌下既有直营店，又有加盟店，这给总部体系建设提出了很高的要求
为此，D5原舍在培训系统、服务系统、营销系统、数字化系统等方面，都投入了很大资源
▷ 诸葛介绍，D5原舍当前的企业目标是：打造数字化美业，让每个女孩闪闪发光
数字化是总部体系的基建，目前重要工具是有赞美业
让每个女孩闪闪发光，不仅是要让消费者闪闪发光，而且要让员工闪闪发光
通过数字化建设提升组织运营力，通过成就客户和员工提升组织向心力
—— 这就是开好新美业店的门道
▷ 司马杰举了几个具体例子：每个员工都有“打怪升级路线”
在技术线上，小白美容师经过21天脱产培训 → 成为头皮美容师 → 进店工作3个月 → 成为面部美容师和身体美容师
在营销线上，小白员工要学会美团点评、小红书、抖音操作，具体包括客户邀约、笔记、打卡等
在岗位线上，小白员工可以从员工，到店长，到门店股东
总部对每一个员工建档，根据员工每个阶段工作数据做拆解，有问题就解决问题，该淘汰就淘汰，可升级就升级
▷ 数字化能力不等于软件，而等于整个团队使用软件的能力
D5原舍直营店和加盟店都使用有赞美业，所有员工的工作内容都尽可能通过有赞美业实现数据记录，考核、KPI、薪酬等都跟软件记录数据挂钩，这样才能真正提升美业数字化能力
3.“互联网流量运营”核心竞争力▷ D5原舍希望打造“互联网流量运营”核心竞争力，通过上述介绍，可以看到其重点工作都是围绕这个目标在做
经过3年发展，目前D5原舍已经能实现的是：▷ 全国所有加盟店，单店差评不超过5个
一家新店，最快可在5天之内拿到美团点评城市榜单第一，或至少top 5
三四线城市，通过美团点评一天能到店7~12个客户，平均一个月出6~10万业绩
小红书，合计种草笔记超过3万篇
抖音同城号，不出钱情况下每天已有78万曝光
南宁、南昌、九江，通过抖音每天可到店50个新客
▷ D5原舍把逐渐成熟的“互联网流量运营”核心竞争力做成课程，让加盟商跟着做
4.加盟店的选择标准▷ D5原舍加盟店的选择标准是：（1）全职 —— 开美业店必须全身心投入才能做好；（2）小白优先 —— 听话，没有旧方法带来的阻碍；（3）有一定经济基础 —— 不会太着急，不会做恶性低价；（4）年轻 —— 指年轻的心态和行为方式，与D5原舍的理念天然一致
▷ 司马杰介绍，小白加盟店的成绩高于其他店，有的店甚至能做到一个月25万收入，75%净利润率
5.加盟店的扶持手段▷ 随着D5原舍总部体系不断完善，其对加盟店的服务正朝着“拎包入住”程度发展
▷ 司马杰介绍到，对于加盟店扶持主要有5个方面
▷ （1）运营周期把控
小白来加盟，从选址、装修、采购、培训全程参与
且门店的流量期、成长发育期、扩展期与投资回报周期挂钩
每个阶段有硬性指标，必须严格执行
（2）线上到线下整合
每一家店的美团点评、小红书、抖音的线上创建和装修工作都由总部做好，线下配合线上的操作方式做周期性培训
（3）员工培育
总部建立每个员工的数据库、运营库，安排员工每个阶段适合学习的课程，一直培育员工成为加盟店的股东
（4）社长培育
社长就是店长，要帮助社长真正胜任一家店的老板，然后才能去开二店
（5）客户运营
通过引流客、会员、超级会员、品牌挚友等方式，帮助加盟店获客、留客、老带新客
未来继续紧抓市场机遇发展规划▷ 关于D5原舍未来规划，诸葛表示：第一，把单店回本周期从平均3-6个月拉到3个月
第二，加盟商的开二店率从70%提升到80%
第三，3-5年开到2000家店，下沉城市占60~70%
第四，开设轻医美，15家D5原舍供给一家轻医美